Óscar Osorio Ospina
Lucas Ignacio Arbeláez Cifuentes, quien asumió hace una semana la dirección administrativa de la Caja de Compensación Familiar, habló con Diario del Otún sobre sus retos y expectativas en el manejo de esta empresa hoy intervenida por la Superintendencia del Subsidio Familiar. “La caja anda en velocidad de crucero y yo en velocidad de despegue”, asegura.
Tal como opinan algunos ¿cree que la caja en el peor de los mundos?
Lucas Arbeláez. Este es un tema un poco más de fondo, hay que revisar el panorama de todas las cajas de compensación en el país. El ejercicio del aporte de parafiscal siempre ha sido muy atractivo para el ejecutivo y ha tenido mucho detractor, así como aliados. Recordemos que está no es la única caja que está en ese proceso, hoy son 17 de las 42 existentes y eso tiene tanto de largo como de ancho. Esto está muy asociado, incluso amarrado, al panorama de la salud que también tiene en crisis a gran parte del sistema y ésta no es la excepción. Pero si analizamos las cifras que hoy tiene nuestra Clínica encontramos que el problema no es ventas ni de ingresos sino de cartera, pero si bien el manejo de esa deuda tiene hoy a Comfamiliar en cuidados intermedios, no es la única clínica que está en esa situación, son todas las clínicas de las cajas de compensación en general.
¿Esto está asociado, necesariamente, a la crisis del sector salud?
L.A. Aquí hay otro tema coyuntural muy fuerte y es el tema de las EPS que están intervenidas, esto se convierte en un tema sistémico y de efecto dominó donde lo uno termina corriendo la suerte del otro. Porque si las EPS son las que deben responder por la prestación del servicio, pero no pagan y el sistema llega un momento en que colapsa. Y esa es como la foto de hoy.
¿Y en cuanto a la intervención por parte de la Superintendencia?
L.A. Allí hay dos elementos fundamentales: el crecimiento de la deuda de la IPS y el asunto del gobierno corporativo. Esas son las dos principales razones que se revisan en la resolución de la Superintendencia. Indudablemente hay que hacer un ejercicio de recuperación de cartera muy fuerte, incluso en la dinámica de hoy lo he enfocado en tres líneas: una inmediata que es la negociación directa, lo que implica dialogar con los operadores (las EPS) que requieren servicios y mirar el manejo de deuda a corto, mediano y largo plazo. Lo otro es el manejo judicial o cobro coactivo, es decir: emprender las acciones que haya que emprender para que lo recuperable se pueda recuperar. Y la tercera línea es proyectar la salud a largo plazo, no se nos puede olvidar que la salud no es para hoy, sino para toda la vida. Venimos trabajando en esas tres líneas y eso hace parte del manejo integral que estamos haciendo con la Superintendencia y el Agente Interventor para salir de la intervención a la caja.
¿Las circunstancias en que emprendió su labor entorpecen su plan de trabajo?
L.A. El tema es en exceso retador porque se combinan los elementos para lo que en gerencia se llama “la tormenta perfecta”. Sin embargo, eso no quiere decir que no esté también llena de oportunidades, este es el momento en donde la crisis llama a la unión de los grupos de interés de la caja, como son los trabajadores, los empresarios, los gremios y la sociedad civil en general, para que hagamos un acto de reflexión, revisemos qué es lo que realmente interesa en este caso, pero le anticipo que la salud debe ser nuestro principal activo social, porque es el tema de vida o muerte. Lo demás termina ocupando renglones subsiguientes en el plan de necesidades. Eso hace que la crisis despierte lo mejor de cada uno de los risaraldenses.
¿Con el consejo directivo suspendido en cierta forma esos grupos interés no están hoy al margen de la suerte de Comfamiliar?
L.A. La intervención termina siendo algo circunstancial, recordemos que el órgano de control siempre va a estar presente, lo que hay que hacer es convertir la dificultad en una oportunidad, es mirar qué podemos ajustar lo del gobierno corporativo y de la mano de la intervención y gestionar un tema importante de cartera. En los escasos días que llevo en la institución, hemos podido adelantar gestiones para aunar esfuerzos con la Superintendencia de Salud, el Ministerio de Salud y con los actores principales que nos tienen en esta situación, que es ese deterioro de los flujos de pagos de cartera que son tan complejos.
¿La alta cartera por cobrar del sector salud, $109.000 millones, no en una carga muy gravosa?
L.A. La Nueva EPS, la SOS, Famisanar, Sura y, en general, todas las EPS están en dificultades, pero es una situación circunstancial. Si bien hay que estar expectantes con lo que va a pasar con el flujo de recursos, va a llegar un momento en que eso pasa y para eso están las tres estrategias que estamos aplicando, que atacan el ahora y la urgencia, pero generan un tema de mediano y largo plazo para gestión de cartera. Si bien el monto de la cartera es mucho frente a los ingresos y los estados financieros, termina siendo una gran oportunidad. No se nos puede olvidar que nuestra clínica lleva 40 años, es uno de los mayores activos en lo social, su talento humano es inigualable, es la única acreditada en alta calidad, tiene una fuerte área cardiovascular que es de mostrar y de alto reconocimiento, así como el área materno-infantil. Hay unos valores agregados que no se pueden perder, toda esa curva de aprendizaje de 40 años no se puede simplemente llevar a un balance y verlo como un activo o una deuda por cobrar.
En materia de educación ¿cuáles son sus apuestas?
L.A. Lo primero es entender la crisis por la que está pasando la educación superior y enfocarlo más en lo que el mercado llama la economía circular. La caja tiene una cantidad de unidades de negocios y la Universidad Comfamiliar debe enfocarse hacia esa visión. Lo otro es la elaboración, implantación y desarrollo del Clúster de Salud con la Zona Franca que va a ser uno de los propósitos más fuertes en esta administración. El 16 de octubre vamos a hacer una feria de servicios en la cual se mostrarán los productos de la caja y tendremos una sección especial para evidenciar los proyectos que harán parte de nuestro plan estratégico que esperamos lanzar antes del 31 de diciembre y que será nuestra carta de navegación del 2026 al 2030.
¿Y en cuanto a recreación?
L.A. En el Parque Consotá estamos llamados a tener un tema de laboratorio de recreación y de renovación e innovación que hoy no lo tenemos y así lo manejan algunos países del mundo donde se pone la academia en función de la recreación y también de la medicina, de los servicios, de la cultura.
¿Le preocupa, como está planteado en la intervención, que evalúen su gestión dentro de seis meses?
L.A. Siempre ha creído que las evaluaciones ni siquiera tienen plazo, deben ser permanentes y uno debe estar sometido a un constante escrutinio de la sociedad y los órganos de control. Esa es la razón de ser estas instituciones y de estos cargos. Por ello una de las metodologías que vamos a aplicar es la de la rendición de cuentas y la micro-rendición de cuentas, porque lo más importante es la comunicación permanente con los grupos de interés. Así que, al contrario, ojalá nos evalúen cada mes.
Dadas las situaciones actuales ¿habrá futuro para la caja de compensación?
L.A. No solamente habrá futuro: hay presente y hay una cantidad de oportunidades. Creo que el mundo está abierto a todo el ejercicio de lo que se quiere hacer. Tenemos una visión de largo plazo y queremos llevar la Caja a otro nivel con la retroalimentación de los grupos de interés y la comunidad.
¿En cifras, cuál es el presente de Comfamiliar Risaralda?
Comfamiliar es una empresa sana, con un nivel de endeudamiento del 30 al 33%, su mayor complejidad es el tema de salud, pero ni siquiera por ventas sino por el asunto de la cartera, lo que cual es un problema sistémico que es visto para nosotros como circunstancial a largo plazo. Nuestra gran apuesta será el clúster de salud con la Zona Franca, en recreación llevar el Parque Consotá a una evolución 2.0 con el desarrollo de los lotes colindantes con una oferta diferencial que agregue valor. Vamos a ir mostrando unos pequeños cambios, que en gerencia se llaman “victorias tempranas”, pero con un ejercicio de prospectiva a largo plazo de la mano de los empresarios, la comunidad y los trabajadores que son la razón de ser de la Caja. Hay mucho por hacer, pero tenemos toda la posibilidad de hacerlo.
